Synergie tussen fysieke en digitale werknemers: Samen bouwen aan een efficiëntere werkplek

In de afgelopen 3 delen Deel 1: “Hoe niet alleen de rol van de CIO, maar ook jouw baan verandert door Generative AI: Bereid je voor op de toekomst van werk” Deel 2: “De impact van Generative AI op je baan: Ontdek welke nieuwe vaardigheden je nodig hebt” en deel 3: “Ontdek hoe AI je nieuwe collega wordt en 80% van de banen verandert“We onderzochten in detail hoe de opkomst van (generatieve) AI de rol van de CIO verandert in Chief Digital People Officer en hoe dit het werk beïnvloedt van zowel leidinggevenden/managers als verdere fysieke en digitale medewerkers. We bespraken welke vaardigheden nodig zijn, hoe AI-systemen zich ontwikkelen tot volwaardige collega’s en welke eisen we moeten stellen aan onze nieuwe digitale collega’s.

In dit vierde deel willen we verder ingaan op de samenwerking tussen fysieke en digitale werknemers. Deze samenwerking waarbij mensen en machines niet alleen naast elkaar bestaan, maar ook optimaal samenwerken, vormt de kern van de toekomstige werkplek.

Synergie creëren tussen mens en machine

Een van de grotere uitdagingen maar ook kansen voor de CIO van de toekomst, voortaan Chief Digital People Officer (CDPO) genoemd, is het bevorderen van effectieve samenwerking tussen generatieve AI als digitale medewerker en fysieke medewerkers. Deze samenwerking vereist een fundamentele cultuurverandering binnen de organisatie. Een verandering die digitale medewerkers integreert op strategisch gekozen plaatsen in de dagelijkse workflows. Deze digitale medewerkers moeten functioneren als vertrouwde collega’s die nauw samenwerken met, toestemming vragen aan en verantwoording afleggen aan fysieke medewerkers. Het is aan de fysieke medewerkers om op te treden als managers voor hun digitale collega’s en AI-systemen aan te sturen en te trainen om optimale resultaten te leveren. Dit vereist onder andere voldoende kennis van hun digitale collega’s.

Veranderingen in de werkstructuur

De integratie van digitale werknemers vereist een herziening van de traditionele werkstructuren. Organisatiestructuren kunnen platter worden en het managen van hybride teams bestaande uit zowel fysieke als digitale werknemers vereist nieuwe managementstijlen. In het verleden werd de senioriteit van een manager vaak afgemeten aan de grootte van zijn team en het budget dat hij beheerde. Met de komst van AI kan deze focus echter verschuiven van schaalgrootte naar vaardigheden. Leidinggevenden zullen steeds meer worden beoordeeld op hun vermogen om processen te optimaliseren en datagestuurde beslissingen te nemen. Hierdoor wordt het voor managers essentieel om optimaal gebruik te maken van zowel menselijke als digitale talenten. Het gaat dus steeds meer om het verbeteren en automatiseren van specifieke taken en het maximaliseren van de impact van zowel menselijke als digitale medewerkers op de organisatie.

Focus op digitale werkervaringen

Om de samenwerking tussen fysieke en digitale werknemers te laten slagen, is het belangrijk om positieve digitale werkervaringen te creëren. Denk aan de ontwikkeling van gebruiksvriendelijke interfaces en zorg ervoor dat de interactie tussen mens en machine naadloos en zo natuurlijk mogelijk verloopt. Een effectief Life Cycle Management systeem is in dit opzicht ook cruciaal omdat het zorgt voor een goede, ontwikkelingsgerichte verbinding tussen mensen, processen en technologie. Het systeem moet voortdurende controle en aanpassing mogelijk maken, zodat de werkervaring van werknemers consistent positief blijft, zelfs na updates of technologische veranderingen.

Nieuwe rol van leiderschaps- en managementstijlen

Alle rollen zullen er naar verwachting anders uit gaan zien. De veranderende rol van fysieke medewerkers in het managen van digitale medewerkers heeft ook aanzienlijke gevolgen voor leidinggevenden op alle niveaus, van teamleiders tot afdelingsmanagers. Het managen van hybride teams vereist dat leidinggevende nieuwe vaardigheden ontwikkelen, zoals effectief sturen op data en datakwaliteit. Ze moeten in staat zijn om processen nauwkeurig in kaart te brengen, te optimaliseren en voortdurend te verbeteren.

Met AI als digitale medewerker verschuift de focus van het management van teamgrootte ne budget naar de impact en efficiëntie van processen. Metrics als ‘direct reports’ worden minder belangrijk, en aandacht verschuift meer naar de effectiviteit waarmee technologie wordt ingezet om strategische doelen te bereiken. De CIO speelt daarbij een cruciale rol in het ondersteunen van leidinggevenden bij het optimaal inzetten van hun (digitale) medewerkers, hen te helpen met de selectie, onboarding, training en doorontwikkeling van hun teams, en ervoor te zorgen dat ze in staat zijn om een inclusieve en collaboratieve werkcultuur te bevorderen.

Ethiek en verantwoordelijkheid

De wending naar AI als digitale collaborateur roept ook ethische vragen op, zoals bias in AI-systemen en de impact op privacy. De CIO zal een sleutelrol spelen bij het ontwikkelen van ethische richtlijnen die zorgen voor eerlijke en transparante besluitvorming binnen de organisatie. Het is essentieel dat fysieke medewerkers in staat zijn om AI-beslissingen te beoordelen, uit te leggen en waar nodig aan te passen. Dit vereist passende training en vaardigheden voor fysieke medewerkers. De ontwikkeling van AI-geletterdheid (AI Literacy) – training en vaardigheden – zoals genoemd in artikel 4 van de EU AI Act omvat zaken als

• Kritisch denken en problemen oplossen,
  • AI-geproduceerde inhoud evalueren
  • De uitvoer verfijnen
  • BIAS herkennen en begrijpen
• Creatief denken en ontwerpcompetentie
• Technische competenties
  • De AI-tool(s) volledig en succesvol kunnen gebruiken
  • Onder andere de beperkingen van AI begrijpen en erkennen, hoe ermee om te gaan en/of ze te omzeilen
• Ethiek en risicobeheer
  • Verantwoordelijkheid nemen voor de (kwaliteit van) AI-output / het eindproduct
  • IAMA
  • en anderen
• Communicatieve vaardigheden o.a.
  • Communicatie met de AI (prompte engineering met al zijn nuances) zoals o.a.
    • Uitvoer verfijnen, zoals aanpassen voor BIAS
    • Focussen op beoogd publiek
    • Diverse vormen van vragen
• Gegevens, gegevenskwaliteit en procesinzichten

DigiBeter biedt deze competenties onder andere aan in onze cursus AI-geletterdheid. Neem voor meer informatie contact met ons op via ons contactformulier.

De risico’s van digitale werknemers

Bij het integreren van digitale werkers in onze processen moeten we rekening houden met verschillende risico’s:

• Afhankelijkheid van buitenlandse AI-systemen: Het toelaten van niet-Nederlandse of Europese digitale medewerkers (AI-systemen) in onze werkprocessen is vergelijkbaar met het verplaatsen van belangrijke werkactiviteiten naar het buitenland. Het kan leiden tot verminderde soevereiniteit en grote afhankelijkheid van deze systemen. De afhankelijkheid en afname van soevereiniteit maakt ons kwetsbaar voor politieke en economische invloeden van buitenaf.
• Afhankelijkheid van kosten: Het gebruik van niet-Europese AI-oplossingen vergroot de afhankelijkheid van buitenlandse technologie en expertise, wat kan leiden tot een verlies van strategische autonomie. Dit maakt de organisatie kwetsbaar voor beslissingen waar ze geen invloed op heeft, zoals wijzigingen in beleid of prijsstelling door leveranciers.
• Complexiteit van vervanging: Als digitale assistenten (AI’s) diep in onze processen worden geïntegreerd, kan dit kostbaar en tijdrovend zijn, vooral als er geen gelijkwaardige (Nederlandse of Europese) alternatieven meer beschikbaar zijn.
• Geopolitieke risico’s: In tijden van internationale spanningen of conflicten kunnen digitale activa (AI’s) die afhankelijk zijn van cloudinfrastructuur uit bepaalde landen plotseling ontoegankelijk worden of onderhevig zijn aan sancties. Dit kan de continuïteit van bedrijfsprocessen ernstig verstoren.
• Erosie van lokale IT-kennis en industrie: Zoals ook vermeld in de artikelen 1 en 2 van Bert Hubert over de overheid en de cloud, kan het verplaatsen van kritieke IT-diensten naar buitenlandse servers leiden tot een afname van de IT-kennis binnen de organisatie en de regio. Dit geldt ook voor digitale assistenten (AI’s), waardoor onze lokale IT-industrie mogelijk wordt verwaarloosd en we afhankelijk worden van buitenlandse technologie.
• Vertrouwelijkheid en privacy: Het gebruik van AI-systemen van buitenlandse bedrijven kan risico’s met zich meebrengen op het gebied van vertrouwelijkheid en privacy. Gegevens die door deze systemen worden verwerkt, kunnen onder buitenlandse wetgeving vallen, zoals de Amerikaanse CLOUD Act. Dit betekent dat buitenlandse overheden steeds meer toegang kunnen krijgen tot onze gegevens. Ook is het gebruik van AI’s in de cloud (ondanks waarborgen) naar onze mening geen garantie dat AI-modellen niet sowieso worden getraind op vertrouwelijke gegevens. Grote organisaties zoals Google, Meta en Microsoft hebben de gewoonte om gebruiksvoorwaarden te veranderen omdat ze meer (data) van ons willen.
• Transparantie en ethiek: Digitale werkers moeten ethisch en transparant te werk gaan. Wanneer we vertrouwen op AI-systemen van buitenlandse leveranciers, hebben we mogelijk minder controle over de ethische normen en transparantie van deze systemen. Als gevolg daarvan kunnen ze minder of niet afgestemd zijn op onze eigen normen en waarden, wat kan leiden tot onvoorspelbare beslissingen die niet voldoen aan onze normen en waarden of mogelijk schadelijke beslissingen, vooral als er sprake is van verborgen vooroordelen of onethische algoritmen.
• Risico op technische storingen en updates: Digitale werkers zijn afhankelijk van regelmatige updates en onderhoud door leveranciers. Technische storingen of onvoorziene problemen met deze updates kunnen de activiteiten verstoren. Omdat we voor deze updates afhankelijk zijn van buitenlandse leveranciers, kunnen we minder snel en effectief reageren op dergelijke problemen.
• Beveiligingsrisico’s: Afhankelijkheid van buitenlandse cloudproviders verhoogt de risico’s van datalekken en cyberaanvallen, zoals bijvoorbeeld in het geval van Microsoft waar Chinese hackers moeilijk te verwijderen waren.
• Hoog stroomverbruik van LLM’s (Foundation Modellen): Grootschalige taalmodellen (LLM’s) zoals Gemini, GPT-4, GPT4o enz. vereisen een aanzienlijke hoeveelheid stroom. Enerzijds om getraind te worden en anderzijds om te werken. Dit zorgt voor een hoger operationeel energieverbruik, wat kan leiden tot hogere operationele kosten en een negatief effect op duurzaamheid. Bovendien kan het een belemmering vormen voor organisaties die streven naar een kleinere ecologische voetafdruk. Kleinere Expert Modellen (SLM’s) kunnen vaak lokaal draaien, soms zelfs stand-alone, en kosten dus aanzienlijk minder energie, zowel in gebruik als in training per model.
• Algemeenheid van LLM’s versus deskundigheid van SLM’s: LLM’s zijn krachtig vanwege hun brede toepasbaarheid, maar ze missen vaak de diepgaande, gespecialiseerde kennis die sectorspecifieke of functiespecifieke SLM’s (Smaller Language Models) bieden. Dit gebrek aan specialisatie kan leiden tot minder nauwkeurige of minder relevante output, wat bijvoorbeeld bijzonder riskant is in scenario’s waar gedetailleerde expertise en precieze naleving van sectorale regelgeving vereist is.

Gezien de bovenstaande risico’s is de keuze voor Nederlandse en/of Europese digitale assistenten (AI-systemen) in onze processen erg belangrijk. Let wel, we bedoelen hier duidelijk niet te zeggen dat je ze niet moet gebruiken, in feite zijn ze soms de beste keuze op dit moment. Het is echter wel handig om bij de keuze voor dergelijke “digitale medewerkers” de afhankelijkheid te verminderen en vervangbaarheid zo makkelijk mogelijk te maken. Door te kiezen voor Nederlandse en/of Europese digitale werknemers vermindert de afhankelijkheid van buitenlandse technologieën, wat cruciaal is voor het behoud van strategische autonomie en het verminderen van de kwetsbaarheid voor externe politieke en economische invloeden. Bovendien vermindert het risico’s op het gebied van gegevensprivacy, ethische normen en beveiliging, omdat lokale systemen beter kunnen worden afgestemd op de Nederlandse en Europese regelgeving en waarden.

Bovendien stimuleren investeringen in lokale AI de groei van de binnenlandse IT-sector en houden ze essentiële technologische kennis binnen onze grenzen, wat bijdraagt aan economische stabiliteit en innovatie.

Conclusie

De verschuiving van de traditionele rol van de Chief Information Officer (CIO) naar een Chief People & Operations voor digitale medewerkers is niet alleen onvermijdelijk, maar ook belangrijk voor het toekomstige succes van organisaties. Het gaat niet langer alleen om het beheren van technologie, maar om het strategisch orkestreren van een harmonieuze samenwerking tussen mensen en machines. Deze transformatie opent de deur naar ongekende mogelijkheden voor innovatie en het vergroten van concurrentievoordeel.

De CIO van morgen zal zich moeten richten op het creëren van een dynamische, adaptieve en ethische werkomgeving. Dit houdt in dat hij of zij optreedt als een coördinerende dirigent, die de dirigenten ondersteunt bij de optimale inzet van zowel digitale als menselijke medewerkers om gezamenlijk de strategische doelen van de organisatie te bereiken. Het vereist een vooruitziende blik, vooruitdenken om de juiste balans te vinden tussen menselijke intuïtie en digitale efficiëntie.

De nieuwe CIO stimuleert een cultuur van voortdurende ontwikkeling, leert medewerkers hoe ze met AI moeten samenwerken en hoe ze deze nieuwe “digitale collega’s” moeten managen en opleiden. Door zich te richten op het ontwikkelen van een ethisch kader waarbinnen AI opereert, zorgt de CIO ervoor dat technologie menselijke waarden versterkt in plaats van ondermijnt.

De toekomstige CIO is dus niet alleen een technologieleider, maar ook een pionier op het gebied van organisatiecultuur, die zowel menselijke als digitale talenten mobiliseert voor een innovatieve en concurrerende toekomst. Dit nieuwe leiderschap zal de manier waarop organisaties werken fundamenteel veranderen, waardoor de CIO in het hart van deze revolutionaire ontwikkeling komt te staan.

Dit artikel is automatisch getranscribeerd door AI