Ontdek hoe AI je nieuwe collega wordt en 80% van de banen verandert

Voor de originele Nederlandse nieuwsbrief kunt u ons vinden op: Digibeter Substack

De opkomst van AI verandert ons werk. We hebben het al gehad over de veranderende rol van de CIO (deel 1) en de impact op het werk van medewerkers (deel 2). In deze nieuwsbrief zoomen we verder in op de eisen die we kunnen stellen aan de kennis, vaardigheden en het “gedrag” van onze digitale collega’s en hoe we effectief met hen kunnen samenwerken.

De nieuwe rol van AI als digitale medewerker

Generatieve AI en andere vormen van kunstmatige intelligentie ontwikkelen zich tot digitale werknemers die steeds meer gedragen en dus ingezet kunnen worden als menselijke collega’s. Er zijn verschillende inzichten in onderzoek, maar gemiddeld wordt verwacht dat AI minstens 80% van alle banen zal beïnvloeden. De mate van impact hangt af van de hoeveelheid informatieverwerkend werk die we doen.

Vooral in kennisintensieve economieën kan dit percentage hoog zijn. Na de juiste training kunnen deze AI-systemen taken uitvoeren die voorheen door mensen werden gedaan, zoals zelfstandig content creëren, gegevens analyseren en beslissingen nemen. Met andere woorden, AI neemt zijn eigen handelingsbeslissingen. Dit betekent dat AI niet langer alleen een hulpmiddel is, maar steeds meer een actieve deelnemer aan het bedrijfsproces zal worden.

Net zoals we hoge eisen stellen aan onze fysieke werknemers, lijkt het logisch om ook hoge eisen te stellen aan deze digitale werknemers.

Hoge normen voor onze digitale medewerker

Net zoals we hoge eisen stellen aan onze fysieke medewerkers, moeten we ook strenge criteria hanteren voor onze digitale medewerker. Deze omvatten:

De juiste competenties bezitten: Een digitale medewerker moet in staat zijn om complexe taken uit te voeren met een hoge mate van nauwkeurigheid en efficiëntie, volgens de richtlijnen, sjablonen en procedures van de organisatie. Dit omvat het analyseren van grote hoeveelheden gegevens, het creëren van content die aansluit bij de toon van de organisatie en het nemen van beslissingen. De kenniscompetenties (data) van de digitale medewerker moeten nauw aansluiten bij de vereisten van het proces, de cultuur en de manier van werken van de organisatie. Om dit te bereiken en te behouden zijn investeringen in opleiding en training nodig, waarbij de voorkeur wordt gegeven aan training door de directe fysieke collega’s met hetzelfde werk uit het proces waar de digitale tegenhanger wordt ingezet. Zij kunnen de digitale tegenhanger voorzien van de beste digitale kennis en er ook het beste voor zorgen dat deze passend blijft.
Passen in het team en de cultuur: De digitale medewerker moet harmonieus integreren in het team en de heersende bedrijfscultuur. Fysieke collega’s dienen bereid te zijn om hun digitale collega’s te accepteren en effectief met hen samen te werken. Daarnaast moeten organisaties en medewerkers in staat zijn om de competenties van digitale collega’s adequaat te selecteren en te beoordelen. Onvoldoende competenties en kennis kunnen leiden tot onbetrouwbare output van (Gen)AI, wat weer kan resulteren in fouten, inefficiëntie en reputatieschade voor de organisatie.
Ethische normen: De digitale medewerker moet, net als een fysieke medewerker, eerlijk, transparant en zoveel mogelijk onbevooroordeeld (BIAS) te werk gaan. Het is essentieel dat de digitale medewerker beslissingen volledig kan rechtvaardigen en uitleggen. Dit is essentieel om het vertrouwen van zowel de organisatie als andere belanghebbenden te behouden. Het minimaliseert ook het risico op discriminerende of oneerlijke beslissingen als gevolg van onbewuste vooroordelen. Bij het “aannemen” van de digitale collega moet de organisatie ervoor zorgen dat er geen sprake is van moderne slavernij, schending van auteursrechten of ander oneigenlijk gebruik van middelen door de digitale medewerker. Het is belangrijk dat de organisatie weet dat er geen “klikwerkers” betrokken zijn bij de modellen en algoritmen en dat het model niet wordt gevoed met gegevens waar de organisatie niet achter staat. Het moet mogelijk zijn om de input, verwerking en output van de digitale medewerker te controleren.
Betrouwbaarheid: De digitale werker moet consistent presteren en voorspelbare resultaten leveren om een betrouwbare en consistente output te garanderen. Dit is essentieel voor het handhaven van de kwaliteit van de activiteiten en helpt het vertrouwen in de gebruikte technologie op te bouwen en te behouden. Digitale werknemers spelen een stabiele en ondersteunende rol in de organisatie.
Aanpassingsvermogen: De digitale medewerker moet zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden, nieuwe informatie en veranderende werkprocessen. Net als fysieke werknemers moeten digitale werknemers wendbaar zijn en kunnen meebewegen met nieuwe situaties en vereisten binnen de organisatie.

Management en beoordeling: Net als fysieke werknemers moeten digitale werknemers regelmatig feedback krijgen en beoordeeld worden om hun prestaties te controleren en te optimaliseren.

Prestatiemonitoring: Digitale werknemers moeten openstaan voor prestatiemonitoring en bijgestuurd worden op basis van de resultaten. Het is essentieel dat ze consequent voldoen aan de gestelde normen en doelen, vooral na updates, om efficiëntie te garanderen. Immers, net als fysieke medewerkers kunnen digitale medewerkers na een zeer inspirerende trainingssessie plotseling andere gedachten hebben die misschien niet overeenkomen met hoe uw organisatie de wereld ziet.
Feedbacklussen: Net als in de fysieke wereld moeten digitale werknemers zich openstellen voor feedbackmechanismen zoals 360-graden feedback-achtige mechanismen. Hierdoor kan de organisatie hen bijsturen en hun prestaties optimaliseren via input van belanghebbenden en ethische toetsingscommissies.
Identiteits- en toegangsbeheer: Net als onze huidige werknemers mogen onze digitale tegenhangers niet zomaar elke stap van een proces zelfstandig uitvoeren. Er moet dus op worden toegezien dat AI-systemen zich niet anders gaan gedragen dan hoe ze bedoeld waren. Soms is dat bijzonder goed zoals hier in het spel AlphaGo, maar iets totaal nieuws doen is niet altijd wenselijk. Het is daarom aan te raden om goede rol- en rechtenscheidingen in te stellen en checkpoints in te bouwen waarbij fysieke medewerkers betrokken zijn. Ook lijkt het verstandig dat niet elke digitale medewerker in het proces gelijk is (hetzelfde model).
Audit en transparantie: Net als fysieke medewerkers in kritieke delen van werkprocessen, moeten digitale medewerkers zich regelmatig onderwerpen aan audits om hun beslissingen en acties te laten verifiëren. Het is van cruciaal belang dat ze transparant zijn over hoe ze werken en welke beslissingen er zijn genomen. Ze moeten zichzelf kunnen uitleggen, Explainable AI. Dit kan onder andere door de (belangrijkste) factoren te identificeren die een beslissing beïnvloeden. Maar ook door hun eigen werking uit te kunnen leggen in een taal die begrijpelijk is voor belanghebbenden in het proces.

Afhankelijkheid van digitale collega’s

Naast specifieke eisen aan onze (digitale) collega’s met betrekking tot hun functie (kennis en vaardigheden) en gedrag, willen we niet dat onze medewerkers zomaar van over de hele wereld komen. Sommige culturele verschillen in management en output werken gewoon niet. Laten we een hand uitsteken en kijken naar ons werk als trainers en consultants. Die cultuurverschillen die een trainer meebrengt zijn niet in elke situatie even wenselijk. Bovendien streven we er zoveel mogelijk naar om onze soevereiniteit te behouden en willen we zeker niet onze bedrijfsgeheimen prijsgeven. Culturele verschillen maken het in sommige gevallen ook minder gemakkelijk voor medewerkers om binnen onze normen en waarden te functioneren.

Stel je voor dat we besluiten om veel werknemers aan te trekken uit bijvoorbeeld Rusland of Amerika. Als die landen hun werknemers terugroepen om politieke redenen (zoals oorlog), stopt al het werk en gaat alle kennis verloren. Dit geldt ook voor onze nieuwe digitale medewerkers. Daarom zoeken we betrouwbare, controleerbare medewerkers die aan al deze eisen voldoen. In een aantal gevallen zal dit betekenen dat we in eerste instantie naar Nederlandse en Europese digitale collega’s willen kijken. Als we ver buiten Europa kijken, lopen we het risico dat kennis weglekt en investeren in soortgelijke organisaties in Nederland en Europa niet opportuun is. In geval van nood hebben we dan geen toegang tot een digitaal uitzendbureau voor een goede nieuwe digitale collega. Dit betekent niet dat we helemaal geen medewerkers van buiten Nederland of de EU aannemen. In sommige gevallen hebben we een hoogwaardige kenniswerker uit een ander land nodig die iets kan wat hier (nog) niet mogelijk is. Maar over het algemeen geven we voorrang aan onze eigen medewerkers binnen de EU en Nederland, eventueel met extra aandacht voor hun ontwikkeling.

Hoewel we soms buiten de deur moeten kijken voor die ene unieke (digitale) medewerker, is het niet wenselijk om volledig afhankelijk te zijn van externe krachten.

Conclusie

De integratie van AI als digitale collega biedt enorme mogelijkheden, maar brengt ook nieuwe uitdagingen en eisen met zich mee. Net als bij onze menselijke werknemers moeten we hoge eisen stellen aan de competenties, betrouwbaarheid en ethische normen van onze digitale tegenhangers. Het is essentieel dat deze systemen zorgvuldig worden getraind en gecontroleerd, zodat ze naadloos kunnen integreren in onze teams en processen.

Het is niet alleen belangrijk dat AI-systemen effectief en efficiënt werken, maar ook dat ze passen binnen de cultuur van de organisatie en ethisch verantwoord werken. Transparantie, controle en ethische overwegingen moeten centraal staan bij het implementeren van AI in onze werkprocessen. Door te investeren in opleiding en training kunnen we ervoor zorgen dat onze digitale collega’s altijd op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen en best practices en veel waarde kunnen toevoegen.

We moeten echter ook voorzichtig zijn met onze afhankelijkheid van digitale medewerkers uit andere regio’s om soevereiniteit en bedrijfsgeheimen te beschermen. Daarom lijkt het verstandig om de voorkeur te geven aan lokale en Europese oplossingen, terwijl we open blijven staan voor unieke expertise van buiten de regio wanneer dat nodig is.

We hadden in deze nieuwsbrief graag dieper ingegaan op de samenwerking tussen de fysieke en digitale medewerker, maar omwille van de lengte van de nieuwsbrief nemen we dit mee naar de volgende nieuwsbrief. In de volgende editie gaan we dus dieper in op de samenwerking tussen fysieke en digitale medewerkers. We zullen bespreken hoe we synergie kunnen creëren tussen mensen en machines zodat we samen een efficiëntere en effectievere werkplek kunnen creëren. Blijf ons volgen voor meer inzichten en praktische tips over deze fascinerende evolutie in de wereld van werk.

Deze tekst wordt automatisch getranscribeerd door AI