Synergie zwischen physischen und digitalen Mitarbeitern: Gemeinsam einen effizienteren Arbeitsplatz schaffen

In den vergangenen 3 Teilen Teil 1: „Wie sich nicht nur die Rolle des CIOs, sondern auch Ihr Job durch Generative KI verändert: Bereiten Sie sich auf die Zukunft der Arbeit vor“ Teil 2: „Die Auswirkungen der generativen KI auf Ihren Job: Entdecken Sie, welche neuen Fähigkeiten Sie brauchen“ und Teil 3: „Entdecken Sie, wie KI Ihr neuer Kollege wird und 80% der Arbeitsplätze verändert“ haben wir im Detail untersucht, wie der Aufstieg der (generativen) KI die Rolle des CIO in die des Chief Digital People Officer verwandelt und wie sich dies auf die Arbeit sowohl von Führungskräften/Managern als auch von weiteren physischen und digitalen Mitarbeitern auswirkt. Wir haben diskutiert, welche Fähigkeiten benötigt werden, wie sich KI-Systeme zu vollwertigen Kollegen entwickeln und welche Anforderungen wir an unsere neuen digitalen Kollegen stellen sollten.

In diesem vierten Teil möchten wir weiter auf die Zusammenarbeit zwischen physischen und digitalen Mitarbeitern eingehen. Diese Zusammenarbeit, bei der Menschen und Maschinen nicht nur koexistieren, sondern auch optimal zusammenarbeiten, ist das Herzstück des zukünftigen Arbeitsplatzes.

Synergie zwischen Mensch und Maschine schaffen

Eine der größeren Herausforderungen, aber auch Chancen für den CIO der Zukunft, der fortan Chief Digital People Officer (CDPO) genannt wird, besteht darin, eine effektive Zusammenarbeit zwischen generativer KI als digitalem Mitarbeiter und physischen Mitarbeitern zu fördern. Diese Zusammenarbeit erfordert einen grundlegenden kulturellen Wandel innerhalb der Organisation. Ein Wandel, der digitale Mitarbeiter an strategisch ausgewählten Stellen in die täglichen Arbeitsabläufe integriert. Diese digitalen Mitarbeiter müssen als vertrauenswürdige Kollegen fungieren, die eng mit den physischen Mitarbeitern zusammenarbeiten, deren Erlaubnis einholen und ihnen gegenüber rechenschaftspflichtig sind. Die physischen Mitarbeiter müssen als Manager für ihre digitalen Kollegen fungieren und die KI-Systeme anleiten und trainieren, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Dies erfordert unter anderem eine angemessene Kenntnis ihrer digitalen Kollegen.

Änderungen der Arbeitsstruktur

Die Integration digitaler Mitarbeiter erfordert eine Überarbeitung der traditionellen Arbeitsstrukturen. Organisationsstrukturen können flacher werden, und die Verwaltung hybrider Teams, die sich sowohl aus physischen als auch aus digitalen Mitarbeitern zusammensetzen, erfordert neue Managementstile. In der Vergangenheit wurde die Seniorität eines Managers oft an der Größe seines Teams und dem von ihm verwalteten Budget gemessen. Mit dem Aufkommen der KI könnte sich dieser Schwerpunkt jedoch von der Größe auf die Fähigkeiten verlagern. Führungskräfte werden zunehmend nach ihrer Fähigkeit beurteilt werden, Prozesse zu optimieren und datengestützte Entscheidungen zu treffen. Infolgedessen wird es für Manager unabdingbar, sowohl menschliche als auch digitale Talente optimal zu nutzen. Es geht also zunehmend darum, bestimmte Aufgaben zu verbessern und zu automatisieren und den Einfluss von menschlichen und digitalen Mitarbeitern auf das Unternehmen zu maximieren.

Fokus auf digitale Arbeitserfahrungen

Damit die Zusammenarbeit zwischen physischen und digitalen Mitarbeitern gelingt, ist es wichtig, positive digitale Arbeitserfahrungen zu schaffen. Denken Sie an die Entwicklung benutzerfreundlicher Schnittstellen und stellen Sie sicher, dass die Mensch-Maschine-Interaktion nahtlos und so natürlich wie möglich verläuft. Ein effektives Life Cycle Management System ist in diesem Zusammenhang ebenfalls von entscheidender Bedeutung, da es eine gute, entwicklungsgerechte Verbindung zwischen Menschen, Prozessen und Technologie gewährleistet. Das System sollte eine kontinuierliche Überwachung und Anpassung ermöglichen, damit die Arbeitserfahrung der Mitarbeiter auch nach Aktualisierungen oder technologischen Veränderungen durchweg positiv bleibt.

Neue Rolle von Führung und Managementstilen

Alle Rollen müssen anders besetzt werden. Die sich verändernde Rolle fysischer Mediziner im Management digitaler Mediziner hat auch für Führungskräfte auf allen Ebenen, von Teamleitern bis hin zu Vertriebsmanagern, eine große Bedeutung. Das Management von hybriden Teams ist darauf angewiesen, dass die Führungskräfte neue Wege beschreiten, z.B. durch effektives Arbeiten mit Daten und Datenqualität. Sie müssen in der Lage sein, ihre Prozesse zu optimieren und zu optimieren und zu verbessern.

Mit KI als digitalem Medium verschiebt sich der Fokus des Managements von Teamgruppen und Budgets auf die Wirkung und Effizienz von Prozessen. Metriken als ‚direkte Berichte‘ sind weniger wichtig, und die Aufmerksamkeit richtet sich mehr auf die Effektivität, mit der Technologie eingesetzt wird, um strategische Ziele zu erreichen. Der CIO spielt daher eine entscheidende Rolle bei der Förderung von Führungskräften für die optimale Einbindung ihrer (digitalen) Mitarbeiter, bei der Auswahl, dem Onboarding, dem Training und dem Aufbau ihrer Teams und bei der Sicherstellung einer inklusiven und kollaborativen Arbeitskultur.

Ethik und Verantwortung

Die Hinwendung zu KI als digitalem Kollaborateur wirft auch ethische Fragen auf, wie z.B. Voreingenommenheit in KI-Systemen und die Auswirkungen auf die Privatsphäre. Der CIO wird eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung ethischer Richtlinien spielen, die eine faire und transparente Entscheidungsfindung innerhalb des Unternehmens gewährleisten. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass physische Mitarbeiter in der Lage sind, KI-Entscheidungen zu bewerten, zu erklären und gegebenenfalls anzupassen. Dies erfordert entsprechende Schulungen und Fähigkeiten für physische Mitarbeiter. Die Entwicklung von KI-Kenntnissen (AI Literacy) – Ausbildung und Fähigkeiten – wie in Artikel 4 des EU-KI-Gesetzes erwähnt, umfasst Dinge wie

• Kritisches Denken und Problemlösung,
  • Bewertung von KI-produzierten Inhalten
  • Verfeinerung der Ausgabe
  • Erkennen und Verstehen von BIAS
• Kreatives Denken und Designkompetenz
• Technische Kompetenzen
  • In der Lage sein, das/die KI-Tool(s) vollständig und erfolgreich zu nutzen
  • Unter anderem Verstehen und Erkennen der Grenzen von KI, wie man mit ihnen umgeht und/oder sie umgeht
• Ethik und Risikomanagement
  • Sie übernehmen die Verantwortung für die (Qualität) der KI-Ausgabe / der fertiggestellten Arbeit
  • IAMA
  • und andere
• Kommunikationsfähigkeit u.a.
  • Kommunikation mit der KI (Prompt Engineering mit all seinen Nuancen) wie o.a.
    • Verfeinerung der Ausgabe, z.B. durch Anpassung an BIAS
    • Konzentration auf das Zielpublikum
    • Verschiedene Formen von Prompting
• Daten, Datenqualität und Prozesswissen

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Die Risiken der digitalen Arbeitnehmer

Bei der Integration digitaler Arbeitskräfte in unsere Prozesse gibt es mehrere Risiken zu beachten:

• Abhängigkeit von ausländischen KI-Systemen: Die Einbindung nicht-niederländischer oder europäischer digitaler Kollaborateure (KI-Systeme) in unsere Arbeitsprozesse ist vergleichbar mit der Verlagerung wichtiger Arbeitsaktivitäten ins Ausland. Dies kann zu einem Rückgang der Souveränität und einer starken Abhängigkeit von diesen Systemen führen. Die Abhängigkeit und der Rückgang der Souveränität machen uns anfällig für politische und wirtschaftliche Einflüsse von außen.
• Kostenabhängigkeit: Der Einsatz von außereuropäischen KI-Lösungen erhöht die Abhängigkeit von ausländischer Technologie und Expertise, was zu einem Verlust an strategischer Autonomie führen kann. Dies macht das Unternehmen anfällig für Entscheidungen, die sich seiner Kontrolle entziehen, wie z.B. Änderungen der Politik oder der Preisgestaltung von Lieferanten.
• Komplexität der Ersetzung: Wenn digitale Assistenten (KI) tief in unsere Prozesse integriert sind, kann dies kostspielig und zeitaufwändig sein, insbesondere wenn gleichwertige (niederländische oder europäische) Alternativen nicht mehr verfügbar sind.
• Geopolitische Risiken: In Zeiten internationaler Spannungen oder Konflikte können digitale Assets (KI), die auf die Cloud-Infrastruktur bestimmter Länder angewiesen sind, plötzlich unzugänglich werden oder Sanktionen unterliegen. Dies kann die Kontinuität von Geschäftsprozessen empfindlich stören.
• Erosion des lokalen IT-Wissens und der Industrie: Wie auch in Bert Huberts Artikeln 1, 2 über die Regierung und die Cloud erwähnt, kann die Verlagerung kritischer IT-Dienste auf ausländische Server zu einem Rückgang des IT-Wissens innerhalb der Organisation und der Region führen. Dies gilt auch für digitale Assistenten (KI), die möglicherweise unsere lokale IT-Industrie vernachlässigen und von ausländischer Technologie abhängig werden.
• Vertraulichkeit und Datenschutz: Der Einsatz von KI-Systemen ausländischer Unternehmen kann Risiken für die Vertraulichkeit und den Datenschutz mit sich bringen. Die von diesen Systemen verarbeiteten Daten können ausländischen Gesetzen wie dem U.S. CLOUD Act unterliegen. Das bedeutet, dass ausländische Regierungen möglicherweise mehr und mehr Zugang zu unseren Daten erhalten können. Außerdem ist die Verwendung von Cloud-basierter KI (trotz Schutzmaßnahmen) unserer Meinung nach keine Garantie dafür, dass KI-Modelle nicht doch auf vertraulichen Daten trainiert werden. Große Unternehmen wie Google, Meta und Microsoft haben die Angewohnheit, die Nutzungsbedingungen zu ändern, weil sie mehr (Daten) von uns wollen.
• Transparenz und Ethik: Digitale Mitarbeiter müssen ethisch und transparent arbeiten. Wenn wir uns auf KI-Systeme von ausländischen Anbietern verlassen, haben wir möglicherweise weniger Kontrolle über die ethischen Standards und die Transparenz dieser Systeme. Dies kann zu unvorhersehbaren Entscheidungen führen, die nicht mit unseren Standards und Werten übereinstimmen, oder zu potenziell schädlichen Entscheidungen, insbesondere wenn es versteckte Vorurteile oder unethische Algorithmen gibt.
• Risiko von technischen Ausfällen und Updates: Digital Workers sind auf regelmäßige Updates und Wartung durch die Anbieter angewiesen. Technische Ausfälle oder unvorhergesehene Probleme mit diesen Updates können den Betrieb stören. Da wir bei diesen Aktualisierungen von ausländischen Anbietern abhängig sind, können wir weniger schnell und effektiv auf solche Probleme reagieren.
• Sicherheitsrisiken: Die Abhängigkeit von ausländischen Cloud-Anbietern erhöht die Risiken von Datenschutzverletzungen und Cyberangriffen, wie z.B. im Fall von Microsoft, wo chinesische Hacker nur schwer zu entfernen waren.
• Hoher Stromverbrauch von LLMs (Foundation Models): Groß angelegte Sprachmodelle (LLMs) wie Gemini, GPT-4, GPT4o usw. benötigen eine erhebliche Menge an Energie. Zum einen, um trainiert zu werden und zum anderen für den Betrieb. Dies führt zu einem erhöhten Energieverbrauch im Betrieb, was zu höheren Betriebskosten führen und sich negativ auf die Nachhaltigkeit auswirken kann. Außerdem kann dies ein Hindernis für Organisationen sein, die einen geringeren CO2-Fußabdruck anstreben. Kleinere Expertenmodelle (SLMs) können oft lokal betrieben werden, manchmal sogar eigenständig, und kosten daher sowohl bei der Nutzung als auch bei der Schulung pro Modell deutlich weniger Energie.
• Allgemeinheit von LLMs vs. Fachwissen von SLMs: LLMs sind aufgrund ihrer breiten Anwendbarkeit leistungsfähig, aber ihnen fehlt oft das tiefe, spezialisierte Wissen, das branchen- oder berufsspezifische SLMs (Smaller Language Models) bieten. Dieser Mangel an Spezialisierung kann zu weniger genauen oder weniger relevanten Ergebnissen führen, was beispielsweise in Szenarien, in denen detailliertes Fachwissen und die genaue Einhaltung sektoraler Vorschriften erforderlich sind, besonders riskant ist.

Angesichts der oben genannten Risiken ist die Wahl von niederländischen und/oder europäischen digitalen Assistenten (KI-Systemen) in unseren Prozessen sehr wichtig. Wir wollen damit natürlich nicht sagen, dass Sie sie nicht einsetzen sollten, denn sie sind im Moment manchmal die beste Wahl. Bei der Auswahl solcher „digitalen Mitarbeiter“ ist es jedoch sinnvoll, die Abhängigkeit zu verringern und die Ersetzbarkeit so einfach wie möglich zu gestalten. Die Wahl niederländischer und/oder europäischer digitaler Mitarbeiter verringert die Abhängigkeit von ausländischen Technologien, was für die Wahrung der strategischen Autonomie und die Verringerung der Anfälligkeit gegenüber externen politischen und wirtschaftlichen Einflüssen von entscheidender Bedeutung ist. Außerdem werden dadurch Risiken in Bereichen wie Datenschutz, ethische Standards und Sicherheit verringert, da lokale Systeme besser an niederländische und europäische Vorschriften und Werte angepasst werden können.

Darüber hinaus stimulieren Investitionen in lokale KI das Wachstum des heimischen IT-Sektors und halten wichtiges technologisches Wissen innerhalb unserer Grenzen, was zu wirtschaftlicher Stabilität und Innovation beiträgt.

Fazit

Der Wandel von der traditionellen Rolle des Chief Information Officer (CIO) zum Chief People & Operations für digitale Mitarbeiter ist nicht nur unvermeidlich, sondern auch wichtig für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen. Es geht nicht mehr nur um die Verwaltung von Technologie, sondern um die strategische Orchestrierung einer harmonischen Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen. Dieser Wandel eröffnet ungeahnte Möglichkeiten für Innovationen und die Steigerung des Wettbewerbsvorteils.

Der CIO von morgen wird sich darauf konzentrieren müssen, ein dynamisches, anpassungsfähiges und ethisches Arbeitsumfeld zu schaffen. Dazu gehört, dass er oder sie als koordinierender Dirigent agiert und die Dirigenten beim optimalen Einsatz sowohl digitaler als auch menschlicher Mitarbeiter unterstützt, um gemeinsam die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Dies erfordert eine visionäre Sichtweise und vorausschauendes Denken, um das richtige Gleichgewicht zwischen menschlicher Intuition und digitaler Effizienz zu finden.

Der neue CIO fördert eine Kultur der kontinuierlichen Weiterentwicklung, indem er den Mitarbeitern beibringt, wie sie mit KI zusammenarbeiten und wie sie diese neuen „digitalen Kollegen“ verwalten und schulen können. Indem er sich auf die Entwicklung eines ethischen Rahmens konzentriert, innerhalb dessen KI operiert, stellt der CIO sicher, dass die Technologie die menschlichen Werte stärkt, anstatt sie zu untergraben.

Der CIO der Zukunft ist also nicht nur ein Technologieführer, sondern auch ein Pionier der Unternehmenskultur, der sowohl menschliche als auch digitale Talente für eine innovative und wettbewerbsfähige Zukunft mobilisiert. Diese neue Führung wird die Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, grundlegend verändern und den CIO in den Mittelpunkt dieser revolutionären Entwicklung stellen.

Dieser Artikel wird automatisch von AI transkribiert